VINCI Airports : le passager ne choisit pas son aéroport — la consumer centricity B2B2C consiste à représenter quelqu'un qui ne peut pas partir

Contexte

VINCI Airports : le passager ne choisit pas son aéroport — la consumer centricity B2B2C consiste à représenter quelqu'un qui ne peut pas partir

Le contexte est documenté : VINCI Airports exploite plus de 70 aéroports dans 14 pays et a accueilli plus de 334 millions de passagers en 2025, en croissance d'environ 5 % sur un an, ce qui en fait le premier opérateur aéroportuaire privé mondial.

La difficulté propre à ce modèle tient à la position du passager. Les clients de l'entreprise sont des compagnies aériennes, des commerçants, des concessionnaires et des collectivités ; le passager, lui, n'est le client de personne dans la chaîne contractuelle, et il n'a pas choisi l'aéroport où il se trouve. Être consumer centric en B2B2C consiste donc à représenter quelqu'un qui n'est pas dans la salle et qui ne peut pas partir. D'où la seconde moitié du brief : il ne suffit pas d'avoir raison, il faut savoir le défendre. Les conclusions et les données propriétaires du client ne sont pas communiquées.

Un réseau, pas un site: VINCI Airports exploite plus de 70 aéroports répartis dans 14 pays et a accueilli plus de 334 millions de passagers en 2025, soit environ 16 millions de voyageurs supplémentaires en un an. C'est le premier opérateur aéroportuaire privé au monde.

Cette échelle a une conséquence méthodologique directe : une plateforme intercontinentale, un aéroport régional et une escale insulaire ne servent ni les mêmes trajets ni les mêmes états d'esprit. Une approche commune ne peut donc pas être un standard uniforme, mais une manière de raisonner transposable.

Une chaîne de valeur où le passager n'est le client de personne: Les revenus d'un opérateur viennent des compagnies aériennes, des commerces et concessions, des parkings et des services. Le passager traverse cet ensemble sans être partie à aucun contrat. Il est celui qui vit l'expérience et celui que personne ne facture directement.

Un utilisateur en état contraint: L'aéroport est l'un des rares lieux où l'utilisateur est simultanément pressé, surveillé, chargé, souvent inquiet de manquer quelque chose, et privé d'alternative. Les mécanismes habituels d'écoute du marché fonctionnent mal dans cet état : la satisfaction déclarée après coup ne dit pas ce qui s'est passé pendant.

Représenter quelqu'un qui n'est pas dans la négociation: L'enjeu probable était d'installer une compétence : porter le point de vue du passager dans des discussions où toutes les autres parties sont représentées par quelqu'un qui paie. Sans cette compétence, l'expérience finale se décide par défaut, comme résultante d'arbitrages commerciaux.

L'absence de sanction immédiate: Dans un commerce ordinaire, un client mécontent part. Ici, il embarque quand même. L'absence de sanction retire le signal habituel et rend nécessaire une observation active de ce que vit réellement le passager.

Pourquoi le pitch fait partie du sujet: La seconde moitié du brief découle logiquement de la première. Un argument fondé sur l'expérience passager s'oppose à des arguments chiffrés portés par des interlocuteurs qui financent l'exploitation. Il ne suffit donc pas d'avoir raison : il faut pouvoir défendre une recommandation devant des gens dont l'intérêt immédiat diffère.

Un format court, volontairement: Le sprint impose une contrainte de temps qui est aussi une méthode. Il force à produire un livrable défendable plutôt qu'une analyse complète, ce qui correspond exactement à la situation réelle des équipes.

Des équipes dispersées sur trois continents: Europe, Asie, Amériques : les contextes réglementaires, les habitudes de voyage et les attentes de service diffèrent. Le sprint devait produire un raisonnement transposable plutôt qu'une recommandation localisée.

Le sprint a été cadré autour de questions de ce type :

Le passager n'a pas choisi cet aéroport et ne peut pas en sortir. C'est un utilisateur captif : il ne vote ni avec ses pieds ni avec son portefeuille.

Défi stratégique

Les questions qui ont structuré le travail

Recherche et travail mené

Ce que la mission a couvert

• La question du trajet minute par minute est celle qui produit le plus. Elle transforme un sujet abstrait — l'expérience — en une série d'événements observables et donc discutables.
• L'approche appliquée repose sur un principe : en B2B2C, la compétence à installer est celle d'un avocat, pas celle d'un analyste.
• Un utilisateur captif: L'absence d'alternative supprime le signal commercial habituel. Le mécontentement ne se traduit ni par une perte de trafic ni par un départ.
• Des intérêts légitimement divergents: Compagnies, commerçants et collectivités ont des objectifs propres et défendables. Le passager n'est pas opposé à eux, mais il n'est représenté par aucun.
• Un état émotionnel difficile à documenter: Pressé, surveillé, chargé : l'état du passager influence tout son comportement et se mesure mal après coup.
• Des contraintes non négociables: Sûreté, douane, contrôle des frontières : une partie du parcours ne peut pas être modifiée. Les recommandations doivent porter sur ce qui l'entoure.
• L'hétérogénéité du réseau: Plus de 70 aéroports dans 14 pays : une recommandation trop précise ne se transpose pas, une recommandation trop générale ne s'applique nulle part.
• Le temps court du sprint: Le format interdit l'exhaustivité. C'est une contrainte assumée, mais elle impose une discipline stricte sur le choix des sujets traités.

Livrables

Des objets utilisables au-delà de la mission

• Une reconstitution du trajet passager en événements et en états successifs.
• Une cartographie des parties représentées dans les décisions, et du siège vide.
• Une méthode de traduction d'un enjeu passager en langage de partenaire commercial.
• Des recommandations défendues et contredites en séance.
• Un format de pitch court, utilisable dans les instances réelles.
• La distinction entre le raisonnement transposable et les éléments propres à un aéroport.

Enseignements clés

Ce que ce cas rend visible

• En B2B2C, l'utilisateur final n'est représenté par personne dans la salle : la consumer centricity consiste à occuper ce siège vide.
• Un utilisateur captif ne produit pas de signal commercial : l'absence de plainte n'est pas une preuve de satisfaction.
• Un plan décrit un bâtiment, un trajet décrit une expérience.
• Un argument non traduit dans les termes de celui qui l'écoute est inaudible, pas seulement faible.
• Avoir raison ne suffit pas : la capacité à défendre une recommandation fait partie de la compétence.
• Sur un réseau international, ce qui se transpose est le raisonnement, pas la recommandation.

Pour des organisations comparables

Quand cette approche est utile

Ce cas parlera aux organisations qui présentent au moins l'une des caractéristiques suivantes : Un modèle où celui qui paie n'est pas celui qui utilise. Un utilisateur final captif, sans alternative disponible. Des décisions d'expérience prises comme résultante d'arbitrages commerciaux. Des équipes qui produisent de bonnes analyses mais peinent à les faire adopter. Un réseau international où les recommandations locales ne se transposent pas. Une partie du parcours contrainte par la réglementation. Ces situations se retrouvent dans les infrastructures, le transport public, la santé, l'assurance collective, l'hôtellerie sous contrat et tous les modèles où l'utilisateur final n'est pas le payeur.