Référence / Cas n° 36 / Vins et spiritueux
Pernod Ricard : dans les spiritueux, une même personne boit plusieurs de vos marques le même soir
Le projet a porté sur un travail d'architecture de portefeuille dans les spiritueux, avec pour objet de clarifier le rôle de chaque marque au sein de l'ensemble.
- Client
- Pernod Ricard
- Industrie
- Vins & spiritueux
- Expertise
- Architecture de marques · Stratégie de portefeuille · Segmentation
- Objet
- Rôle de chaque marque au sein du portefeuille
- Géographie
- International
- Nature de la mission
- Travail d'architecture de portefeuille fondé sur les occasions de consommation
- Consultante
- Aurélie Plessier
- Cas n°
- 36
- RÉALISÉ CHEZ
- June Marketing
Contexte
Pernod Ricard : dans les spiritueux, une même personne boit plusieurs de vos marques le même soir
Les spiritueux présentent une particularité que peu d'autres catégories partagent : une même personne consomme plusieurs marques du même portefeuille au cours d'une même soirée. Un apéritif, un cocktail, un digestif peuvent relever de trois marques appartenant au même groupe. La segmentation par cible, qui suppose qu'à chaque marque corresponde un consommateur, décrit donc mal la réalité.
L'analyse a exploré une segmentation par occasions : l'unité pertinente n'est pas la personne mais le moment. La question d'architecture devient alors « quel moment chaque marque possède-t-elle ? » plutôt que « à qui chaque marque s'adresse-t-elle ? ». Les conclusions, les arbitrages de portefeuille et les données propriétaires du client ne sont pas communiqués.
Un portefeuille large par construction: Les grands acteurs des spiritueux détiennent des portefeuilles qui traversent plusieurs catégories — whisky, gin, vodka, rhum, anisés, liqueurs, champagne — et plusieurs niveaux de prix à l'intérieur de chacune. Cette largeur est la conséquence directe du mode de croissance du secteur, largement fait d'acquisitions.
Elle produit une difficulté d'architecture spécifique : les marques n'ont pas été conçues ensemble. Chacune est arrivée avec son histoire, son territoire et sa légitimité propre, et l'ensemble doit néanmoins être piloté comme un portefeuille cohérent.
Un consommateur qui n'appartient à aucune marque: Dans la plupart des catégories de grande consommation, la fidélité à la marque est un indicateur utile. Dans les spiritueux, elle décrit mal le comportement : le répertoire d'une même personne comporte plusieurs marques, souvent de plusieurs catégories, et le choix se fait au moment, pas à l'avance.
Le moment structure la catégorie: L'apéritif, le repas, la soirée, le bar, la maison, la fête, le cadeau : chacun de ces moments a ses codes, son degré d'alcool acceptable, son mode de service, son prix implicite. Ces différences sont plus discriminantes que l'âge, le revenu ou le style de vie.
Attribuer un rôle à chaque marque: L'enjeu probable était de définir ce que chaque marque apporte à l'ensemble : quel territoire elle occupe, ce qu'elle rend possible et ce qu'elle ne doit pas faire. Sans cette clarification, un portefeuille large produit mécaniquement des chevauchements.
Le problème de la cannibalisation interne: Lorsque deux marques du même groupe visent la même occasion au même prix, leur concurrence est réelle mais invisible dans les indicateurs, chacune étant pilotée séparément. L'architecture sert précisément à rendre ce chevauchement visible avant qu'il ne coûte.
Une segmentation par cible peu opérante: Segmenter par profil suppose une correspondance stable entre une personne et une marque. Dans les spiritueux, cette correspondance n'existe pas. La segmentation par cible produit alors des portraits plausibles qui ne permettent aucun arbitrage.
Un cadre réglementaire contraignant: La communication sur les boissons alcoolisées est encadrée, à des degrés variables selon les marchés — restrictions de contenu, de média, d'horaire, mentions obligatoires. Un territoire de marque doit être exprimable dans ce cadre pour avoir une valeur pratique.
Des marques qui n'ont pas été conçues ensemble: L'architecture ne se dessine pas sur une page blanche. Elle doit composer avec des marques historiques, des acquisitions et des équipes attachées à leur propre lecture de leur marque.
Le travail a été cadré autour de questions de ce type :
Dans les spiritueux, la même personne peut boire trois de vos marques dans la même soirée. Une segmentation par cible attribue alors trois consommateurs différents à une seule personne.
Défi stratégique
Les questions qui ont structuré le travail
Notre approche
De l'analyse à des décisions praticables
Établir la carte des occasions
Décrire les moments de consommation réellement distincts : lieu, heure, compagnie, rituel, mode de service, prix implicite. Une occasion n'est distincte que si l'un de ces paramètres change le choix.
Placer les marques sur cette carte
Positionner chaque marque là où elle est spontanément choisie, et non là où elle voudrait être. L'écart entre les deux est en soi une information d'architecture.
Rendre les chevauchements visibles
Identifier les occasions couvertes par plusieurs marques au même niveau de prix. C'est là que se situe la cannibalisation interne, invisible tant que chaque marque est pilotée séparément.
Chercher les occasions vacantes
Repérer les moments que le portefeuille ne couvre pas. Ils constituent les espaces de croissance les plus sûrs, parce qu'ils n'exigent pas de prendre une part à une marque du groupe.
Traduire en rôles opérables
Formuler pour chaque marque ce qu'elle possède, ce qu'elle peut étendre et ce qu'elle ne doit pas faire, dans des termes utilisables par les équipes et exprimables dans le cadre réglementaire.
Recherche et travail mené
Ce que la mission a couvert
- La question des occasions non couvertes est souvent la plus productive : elle désigne des espaces de croissance qu'une lecture par cible ne fait pas apparaître.
- L'approche appliquée repose sur un principe : dans les spiritueux, l'unité de segmentation est le moment, pas la personne.
- La cannibalisation invisible: Deux marques du même groupe qui se disputent la même occasion produisent une perte réelle que les indicateurs par marque ne font pas apparaître.
- L'attachement des équipes à leur marque: Un travail d'architecture conduit à dire à une équipe ce que sa marque ne doit pas faire. C'est la partie la plus difficile de l'exercice, et celle qui détermine son application réelle.
- Des marques d'origines différentes: Les portefeuilles constitués par acquisitions rassemblent des marques aux histoires et aux légitimités hétérogènes. Une grille uniforme les décrit mal.
- La variation des occasions selon les marchés: Un même moment n'existe pas partout : l'apéritif, le digestif ou le cocktail d'après-repas n'ont pas le même statut selon les cultures. Une carte des occasions n'est pas transposable telle quelle.
- Le cadre réglementaire: Les restrictions de communication varient fortement d'un marché à l'autre. Un territoire tenable dans un pays peut être inexprimable dans un autre.
- La tentation de la premiumisation généralisée: Toutes les occasions ne supportent pas une montée en gamme. Appliquer la même trajectoire de prix à l'ensemble du portefeuille revient à ignorer ce que le moment autorise.
Valeur business
Une lecture qui facilite les arbitrages
Moins de concurrence interne
Rendre les chevauchements visibles permet de les arbitrer plutôt que de les financer deux fois.
Des espaces de croissance mieux identifiés
Les occasions vacantes offrent une croissance qui ne se prend pas sur une autre marque du groupe : c'est la forme de croissance la plus rentable pour un portefeuille large.
Des décisions d'innovation mieux cadrées
Savoir quel moment une marque possède indique quelles extensions sont crédibles et lesquelles la déplaceraient hors de son territoire.
Une politique de prix plus fine
Le prix acceptable dépend du moment davantage que de la marque. Une lecture par occasions évite d'appliquer une trajectoire uniforme à des situations qui ne s'y prêtent pas.
Livrables
Des objets utilisables au-delà de la mission
- Une carte des occasions de consommation réellement distinctes sur les marchés considérés.
- Le positionnement de chaque marque sur cette carte, tel qu'observé et non tel que revendiqué.
- Une identification des chevauchements internes et des occasions vacantes.
- Une définition du rôle de chaque marque : ce qu'elle possède, ce qu'elle peut étendre, ce qu'elle ne doit pas faire.
- Les implications pour l'innovation, le prix et la couverture du portefeuille.
- Une formulation compatible avec les cadres réglementaires applicables.
Enseignements clés
Ce que ce cas rend visible
- Dans les spiritueux, une même personne consomme plusieurs marques du même portefeuille : la cible n'est pas une unité de segmentation utile.
- La bonne question d'architecture est « quel moment cette marque possède-t-elle ? ».
- Une occasion n'est distincte que si l'un de ses paramètres change effectivement le choix.
- La cannibalisation interne est invisible tant que chaque marque est pilotée séparément.
- Les occasions vacantes offrent la croissance la moins coûteuse, parce qu'elle ne se prend pas sur le groupe.
- Le prix acceptable dépend du moment plus que de la marque : la premiumisation ne s'applique pas uniformément.
FAQ
Questions fréquentes
Comment segmenter un portefeuille de spiritueux ?
Par occasions plutôt que par cibles. Dans cette catégorie, une même personne consomme plusieurs marques du même portefeuille, parfois au cours d'une même soirée : un apéritif, un cocktail, un digestif. Une segmentation par profil attribue alors plusieurs consommateurs différents à une seule personne et ne permet aucun arbitrage. La segmentation par occasion prend le moment comme unité — lieu, heure, compagnie, rituel, prix implicite — parce que c'est là que le choix se fait réellement.
Pourquoi segmenter par occasion plutôt que par cible ?
Parce que la segmentation par cible suppose une correspondance stable entre une personne et une marque, et que cette correspondance n'existe pas dans les catégories à répertoire. Le moment, lui, est discriminant : il détermine le degré d'alcool acceptable, le mode de service, le prix implicite et les codes attendus. Segmenter par occasion produit des arbitrages opérables — quelle marque étendre, où ne pas aller, quel espace est vacant — là où la segmentation par profil produit surtout des portraits.
Comment éviter la cannibalisation entre ses propres marques ?
En rendant les chevauchements visibles avant qu'ils ne coûtent. Deux marques d'un même groupe qui visent la même occasion au même niveau de prix se prennent des parts mutuellement, mais chacune étant pilotée séparément, la perte n'apparaît dans aucun indicateur. Le travail consiste à cartographier les occasions, à y placer les marques telles qu'elles sont réellement choisies, puis à attribuer à chacune un rôle explicite incluant ce qu'elle ne doit pas faire.
Qu'est-ce qu'une occasion de consommation en spiritueux ?
C'est un moment défini par un lieu, une heure, une compagnie, un rituel, un mode de service et un prix implicite : l'apéritif entre collègues, le cocktail au bar, le verre de fin de soirée, la bouteille offerte. Le critère de validité est simple : une occasion n'est distincte que si l'un de ses paramètres change effectivement le choix de la personne. Dans le cas contraire, il ne s'agit pas d'une occasion mais d'une nuance de description sans valeur d'arbitrage.
Comment définir le rôle de chaque marque d'un portefeuille ?
En formulant trois choses pour chacune : ce qu'elle possède aujourd'hui, ce qu'elle peut légitimement étendre, et ce qu'elle ne doit pas faire. La troisième est la plus difficile à faire accepter et la plus déterminante : sans elle, l'architecture reste une description et les chevauchements persistent. Ces rôles doivent être formulés dans des termes utilisables par les équipes opérationnelles et exprimables dans le cadre réglementaire du marché concerné.