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Materne et GoGo squeeZ : organiser l'innovation, de l'enrichissement du portefeuille à l'expansion de marque
Deux missions d'innovation liées dans l'écosystème MOM et Bel : enrichir le portefeuille Materne par les occasions et l'architecture, puis explorer des routes d'expansion crédibles pour GoGo squeeZ au-delà de son cœur enfants.
- Clients
- Materne et GoGo squeeZ
- Industrie
- Alimentaire et boissons
- Expertise
- Innovation, portefeuille et expansion de marque
- Marchés
- Europe et États-Unis
- Mission
- Ateliers et montée en compétence
- Contexte groupe
- MOM / Groupe Bel
Contexte
Materne et GoGo squeeZ : organiser l'innovation, de l'enrichissement du portefeuille à l'expansion de marque
Le travail Materne portait sur l'enrichissement d'un portefeuille existant : identifier des opportunités produit, clarifier les rôles de marque et transmettre aux équipes de meilleurs formats de créativité. La contrainte était que chaque idée devait trouver une place utile dans une structure déjà occupée.
Le travail GoGo squeeZ portait sur la question inverse : comment sortir d'un cœur enfants puissant sans perdre la permission qui rend la marque crédible. Il a exploré nouveaux publics, catégories adjacentes et need states émergents sans les confondre.
Dans une exploration de croissance, la difficulté n'est pas de produire des idées. Elle est de savoir lesquelles la marque a le droit de porter.
Défi stratégique
Les questions qui ont structuré le travail
Notre approche
De l'analyse à des décisions praticables
Partir des situations vécues
Cartographier occasions et need states avant les gammes, les produits ou les cibles démographiques.
Définir le périmètre de permission
Identifier ce que la marque peut faire de manière crédible, ce qui doit être documenté et ce qui sort de sa légitimité.
Séparer les vecteurs
Traiter nouveaux publics, catégories adjacentes et besoins émergents comme des questions distinctes aux risques distincts.
Concevoir avant d'animer
Composer le groupe, les stimuli, les contraintes, les critères de sélection et les formats de sortie avant l'atelier.
Rendre la méthode réutilisable
Séparer divergence et convergence et laisser aux équipes des formats à utiliser sur le projet suivant.
Recherche et travail mené
Ce que la mission a couvert
- Cartographie des occasions de consommation, recouvrements et vides du portefeuille Materne.
- Clarification des rôles de marque et des règles de décision pour loger une innovation.
- Conception et animation d'ateliers d'innovation mobilisant le design thinking.
- Exploration de l'expansion GoGo squeeZ par publics, catégories adjacentes et need states.
- Conception d'une formation à la créativité et au brainstorming qui traite les limites documentées du brainstorming collectif classique.
Valeur business
Une lecture qui facilite les arbitrages
Une différenciation au-delà du prix
La cartographie des occasions et des rôles identifie des territoires que la marque de distributeur ne peut pas facilement occuper.
Un pipeline plus cohérent
Des rôles clairs produisent moins de projets, mais des projets qui se renforcent plutôt que de se concurrencer.
Des décisions plus rapides
Une règle explicite sur la marque d'accueil d'une innovation évite de rejouer le même débat à chaque comité.
Une capacité interne
Les équipes repartent avec des formats de génération, sélection et facilitation utilisables après les ateliers.
Livrables
Des objets utilisables au-delà de la mission
- Une carte des occasions et des positions de marque dans le portefeuille Materne.
- Une définition des rôles de marque et des règles d'attribution des innovations.
- Des pistes structurées plutôt qu'une restitution brute d'atelier.
- Un périmètre de permission GoGo squeeZ et une lecture des contraintes de format.
- Une formation à la créativité, des formats d'atelier réutilisables et des critères de sélection explicites.
Enseignements clés
Ce que ce cas rend visible
- Enrichir un portefeuille est plus contraint qu'innover sur une page blanche.
- Une carte des occasions révèle des recouvrements qu'un examen des gammes ne peut montrer.
- Un format peut être à la fois un actif puissant et une contrainte de croissance.
- Nouveaux publics, catégories adjacentes et need states doivent être testés séparément.
- Le problème du brainstorming classique n'est pas le collectif, mais un format qui mélange génération et évaluation.
FAQ
Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un périmètre de permission de marque ?
Il décrit ce que le public accepte de voir une marque faire sans que la proposition paraisse forcée. Il se découvre dans la perception, il ne se décrète pas en interne.
Pourquoi partir des occasions plutôt que des produits ?
Les occasions révèlent ce que les personnes cherchent à accomplir, les recouvrements du portefeuille et les moments réellement non servis.
Qu'est-ce qu'un need state ?
C'est la combinaison d'un besoin fonctionnel, d'un état émotionnel et d'un contexte à un moment donné. Ce n'est ni une cible démographique ni une catégorie de produit.
Pourquoi séparer divergence et convergence en atelier ?
Produire des idées et les juger en même temps réduit à la fois le volume et la qualité. Séparer les phases améliore l'utilité du collectif.
Comment l'architecture de portefeuille soutient-elle l'innovation ?
Elle clarifie les rôles déjà remplis et les endroits où un nouveau produit apporterait une contribution réelle plutôt que de dupliquer une offre existante.