Mapa Spontex : personne n'a envie de parler d'éponges — il faut donc regarder le geste plutôt qu'interroger la préférence

Contexte

Mapa Spontex : personne n'a envie de parler d'éponges — il faut donc regarder le geste plutôt qu'interroger la préférence

Le contexte est documenté. Spontex a conçu la première éponge en cellulose en 1932 ; l'ensemble Mapa Spontex, aujourd'hui filiale de Newell Brands, réunit les marques Spontex, Mapa et Calypso pour l'entretien domestique, ainsi que des gammes professionnelles, et commercialise ses produits dans plus de 80 pays.

La difficulté propre à ces catégories n'est ni technique ni concurrentielle : elle est motivationnelle. Personne n'a envie de parler d'éponges. Le ménage est une activité que l'on exécute, pas que l'on apprécie, et les méthodes fondées sur la préférence déclarée y produisent des réponses polies et sans contenu. La seule matière fiable est le geste : ce que les gens font réellement, dans quel ordre, avec quoi, et ce qu'ils font pour éviter de le faire. Les conclusions et les données propriétaires du client ne sont pas communiquées.

Des catégories anciennes et techniques: Spontex a conçu la première éponge en cellulose en 1932. Depuis, l'ensemble Mapa Spontex — aujourd'hui filiale de Newell Brands — a développé des gammes d'entretien et de protection des mains sous les marques Spontex, Mapa et Calypso, présentes dans plus de 80 pays, ainsi que des lignes professionnelles.

Ces catégories sont techniques : matières, abrasivité, absorption, durabilité, ergonomie. Elles sont aussi anciennes, donc familières, ce qui rend l'innovation à la fois possible et difficile à faire remarquer.

Une activité que l'on exécute: Le ménage n'appartient pas aux activités que l'on choisit. Il se fait par obligation, souvent dans un temps contraint, parfois avec un sentiment de charge inégalement répartie dans le foyer. Cette réalité conditionne tout le reste.

Un achat de réapprovisionnement: Ces produits s'achètent par habitude, souvent en fin de course, sans comparaison réelle. La marque joue moins comme argument que comme repère : elle évite d'avoir à choisir.

Plusieurs catégories, un même problème de méthode: Le brief porte sur plusieurs sprints de catégorie. Cette répétition change la nature du travail : ce qui doit rester à l'entreprise n'est pas seulement une série de concepts, mais une manière de faire réutilisable.

Obtenir de la matière sur un sujet sans intérêt déclaré: L'enjeu probable était de produire des concepts fondés sur une compréhension réelle des usages, dans des catégories où les méthodes déclaratives donnent peu. Interroger la préférence sur un objet auquel personne ne pense produit des réponses conformes et sans valeur d'orientation.

Regarder le geste plutôt que l'opinion: La matière exploitable se trouve dans l'exécution : dans quel ordre les surfaces sont nettoyées, ce qui est repoussé, ce qui est fait à la va-vite, ce que l'on garde alors qu'il faudrait le jeter, ce que l'on utilise à la place de l'outil prévu.

Co-créer sans demander d'inventer: La co-création n'a de valeur que si elle place les participants dans une situation qu'ils maîtrisent. Demander à quelqu'un d'imaginer une éponge nouvelle ne fonctionne pas ; lui demander de montrer comment il nettoie, puis de réagir à des propositions concrètes, fonctionne.

Rendre le résultat actionnable: Le brief insiste sur des concepts actionnables. Dans une catégorie industrielle contrainte par les matières, l'outillage et le prix, cela signifie qualifier la faisabilité pendant le sprint, et non après.

Faire de la méthode un actif: Plusieurs sprints successifs supposent une méthode transposable d'une catégorie à l'autre. Une méthode qui ne fonctionne qu'avec son concepteur n'a pas de valeur durable pour l'entreprise.

La contrainte de prix: Ces produits se vendent à des prix bas et se comparent facilement, y compris à la marque de distributeur. L'espace de valeur ajoutée est étroit et doit être justifié par un bénéfice perceptible à l'usage.

Les sprints ont été cadrés autour de questions de ce type :

Sur une catégorie à faible implication, la question « qu'attendez-vous d'une éponge ? » ne produit pas d'information. Elle produit de la politesse.

Défi stratégique

Les questions qui ont structuré le travail

Recherche et travail mené

Ce que la mission a couvert

• La question du remplacement est particulièrement productive. Le moment où l'on décide enfin de jeter une éponge révèle les critères de qualité que personne ne sait formuler à froid.
• L'approche appliquée repose sur un principe : dans une catégorie à faible implication, on observe l'exécution et l'évitement plutôt que la préférence.
• Un sujet sans intérêt déclaré: Les méthodes fondées sur la préférence produisent des réponses polies. Il faut construire l'accès à l'information autrement.
• Une corvée chargée socialement: La répartition des tâches domestiques est un sujet sensible dans le foyer. Il influence les usages et doit être abordé avec précaution.
• Une contrainte de prix serrée: Prix bas, comparaison facile, présence forte de la marque de distributeur : l'espace de valeur ajoutée est étroit.
• Des contraintes matières et outillage: Abrasifs, cellulose, microfibre, moules : les délais et les coûts industriels limitent le champ des concepts réalisables.
• Un achat sans comparaison: Le réapprovisionnement se fait par habitude. Une innovation doit se remarquer sans que l'acheteur cherche à comparer.
• La répétition sur plusieurs catégories: Un dispositif conçu pour une seule catégorie ne se transpose pas. La méthode doit être pensée dès le premier sprint comme réutilisable.

Livrables

Des objets utilisables au-delà de la mission

• Une documentation du déroulement réel de la tâche, au-delà du moment d'usage du produit.
• Un relevé des contournements, évitements et détournements d'usage.
• Un dispositif de co-création fondé sur la démonstration et la réaction plutôt que sur l'invention.
• Des cadres d'idéation adaptés à chaque catégorie traitée.
• Des concepts qualifiés au regard des contraintes de matière, d'outillage et de prix.
• Une méthode documentée, réutilisable par les équipes sur les catégories suivantes.

Enseignements clés

Ce que ce cas rend visible

• Sur une catégorie à faible implication, interroger la préférence produit de la politesse, pas de l'information.
• Ce que les gens font pour éviter une tâche est plus instructif que ce qu'ils disent attendre de l'outil.
• Le moment du remplacement révèle des critères de qualité que personne ne sait formuler à froid.
• La co-création réussit quand elle demande une compétence que les participants possèdent déjà.
• Un concept non qualifié au regard des contraintes industrielles n'est pas actionnable.
• Sur plusieurs sprints successifs, la méthode transposable vaut autant que les concepts produits.

Pour des organisations comparables

Quand cette approche est utile

Ce cas parlera aux organisations qui présentent au moins l'une des caractéristiques suivantes : Une catégorie à faible implication où les études déclaratives donnent peu. Un produit dont l'usage est une obligation plutôt qu'un plaisir. Un achat de réapprovisionnement sans comparaison réelle. Une contrainte de prix serrée face à la marque de distributeur. Des contraintes industrielles qui invalident tardivement des concepts séduisants. Un besoin d'innover régulièrement sur plusieurs catégories. Ces situations se retrouvent dans l'entretien, l'hygiène, la papeterie, la quincaillerie, les piles et tous les produits que l'on rachète sans y penser.